企业战略整合是指机床企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从机床企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使目标企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。企业只有重视资源的整合，成功完成并购后资源的整合，才能真正实现并购的初衷。

　　装备制造企业国际化经营发展迅速。有88.5%的被调查企业涉及国际化经营，经营形式主要有在海外设立全资公司、参加国际项目、在海外建立研发机构、在海外设立合资公司等；81.3%的企业的国际化经营重点是雇佣本地员工，对当地就业和发展产生积极影响。在中国，包括沈阳机床、秦川机床、齐二机床、武汉重机等一大批机床企业也加入到国际化经营的洪流中。

　　国际化的实现路径

　　机床企业国际化经营是一项长远战略，要想实现则需要企业具有战略能力，其中包含：

　　战略市场选择

　　战略市场是指机床企业在国际化进程中，所选定的地理性市场，或者是一个区域与国别的概念。首先从地理区域性含义，即区域性目标市场来说明一下。机床刀具企业是优先进入强势市场还是弱势市场，是优先进入发达国家市场还是发展中国家市场。国际化不仅要敢于硬碰硬，还要学会寻找“机会市场”，包括空白市场与蓝海市场。机床企业国际化首先是要确定职能性目标市场，然后再去选择地理性目标市场。

　　战略经营布局

　　布局包括釆购布局、研发布局、生产布局、品牌布局、营销布局、服务布局等方面。通过合理布局，有利于使全球资源配置与利用效率、效益、效能最优化。以友嘉集团建立国际化企业和世界级品牌的发展道路，打造全球机床市场第一品牌为例，这家企业现在拥有独立的品牌13个，包括1个美国品牌，2个意大利品牌和3个日本品牌，其他的都在中国大陆和台湾，13个品牌的销售和运营都相对独立。在中国大陆市场，除了台湾丽伟，全部运营由杭州友佳精密机械有限公司负责。友嘉集团的13个品牌，形成了以中、高端为主的、良好的产品梯次。同时，生产基地也是这样，遍布在欧、美、日以及中国大陆和台湾地区，23个生产基地，并实行专业化分工。

　　战略布局首先要明确战略逻辑，前瞻性地规划战略布局。面对地域广阔、市场广阔的国际市场，是单点突破、逐次跃进，还是多点齐头并进，这是很多准备“走出去”的机床企业的困惑。

　　战略投资扩张

　　很多机床企业都在积极寻找战略投资者，同时也在实施战略投资扩张。不过，不应追求规模数量型投资扩张，而是应追求质量效益型战略投资扩张。或者说，战略性国际投资应以提升自身核心竞争力为第一目标。

　　内涵式扩张立足于自主投资、自主发展，而外延式扩张则是更多机床企业的选择，主要是资本并购、战略联盟、业务外包、合作联营等。外延式战略扩张常常伴随着产业扩张，即跨产业但是以完善产业链条为目的的战略扩张，诸如构筑产业链，或者丰富产品线。目前，世界上几大刀具企业通过兼并，让企业都进一步完善了自己的产品类别，继续在全球市场进行战略布局，同时也让竞争更加激烈。实际上，更多的机床企业选择釆取内涵式扩张与外延式扩张并举的道路。如沈阳机床，最初釆取内涵式增长方式，但不足以跻身世界机床“三强”，还必须实施外延式扩张战略，于是开始通过并购搭建一个通向国际竞争的平台，并取得进军国际市场的“资格”。沈阳机床通过并购，拥有诸多品牌，如SMTCL、S1、 Schiess、ZJ、Fiyang。

　　并购已经成为更多机床企业的选择。

　　战略经营整合

　　在并购后对被并购企业整合存在很多障碍，尤其是意识形态障碍，如经营理念障碍、企业文化障碍等，这些软资源整合比硬资源整合难度更大。沈阳机床收购德国希斯机床具有明确的战略整合目标，即使希斯机床成为沈阳机床高端产品的研发基地、重大产品的制造基地、国际市场营销服务基地、比价釆购配套基础及专业人才培训基地。但是，在整合过程中却遇到了“软障碍”：德籍员工的不理解、管理文化差异、工作风格差异等等。面对这些问题，沈阳机床以“三大原则”加以应对解决：一是追求德国希斯新发展；二是立足德国办企业；三是依靠原公司管理层和员工办企业。在此基础上进行企业经营管理创新，获得了希斯机床员工的理解与支持，实现了“软资源”融合。

　　走出去后如何国际化“落地生根”

　　机床企业“走出去”容易，但“站住脚”难，即怎样保证不“退回来”并不容易。那么，怎样才能做到国际化“落地生根“呢？

　　解决好本土经营管理的问题

　　中国机床企业“走出去”也好，境外机床企业“走进来”也罢，都必须做一家本土化公司。很多跨国机床工具企业倡导做一家中国公司，如圣戈班磨料磨具就倡导“做中国的公司，服务中国市场”，这家企业在中国已经有20年，拥有1万多名中国员工，销售额达到100亿人民币。圣戈班本土化程度很高，可以说是一家中国的公司。

　　国际化经营失败的主要原因之一是本土化不足，即本土化经营的宽度不足、深度不够、速度不快。

　　本土化宽度

　　本土化宽度是指企业各经营要素的本土化程度，如人才、投资、组织、文化、品牌、研发、釆购、生产、财务、营销、服务等经营要素的本土化程度。至于企业优先推进哪一经营要素本土化，取决于企业本土化战略与经营需要。很多国际机床企业在中国市场上，釆取的是销售-服务-生产-研发本土化路径，经营要素本土化需要一个过程。当然，其间伴随着人员本土化。人员本土化的优先方向是生产人员、销售人员与技术人员本土化。

　　本土化速度

　　本土化速度即企业本土化工作推进的速度，以及对市场的反应速度。本土化速度不仅仅表现为企业对市场适应的能力与适应速度，还体现为其对中国市场潜力的敏感度，以及针对潜力市场的引导速度。这就是市场响应速度，包括产品领先速度、市场推广速度、服务响应速度等方面。来自美国的哈斯机床将其在全球运营的HFO模式（展示功能、零件仓储功能、售后维修）成功移植到中国，在短短几年时间内就在中国建立21个集展示、培训、备件为一体的HFO，其推行的“一站式”服务更是赢得了市场的认可，本土化效率非常高。

　　解决好资源整合与共享问题

　　全球化的本质与根本目标不是市场全球化，而是从全球角度整合与配置资源。或者说，在全球最适宜的地点设置釆购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心或营销服务中心，完善全球产业链；或者把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业系统。

　　在机床行业，如前文所介绍的友嘉集团通过整合在欧美、日本、大陆、台湾所拥有的20家机床生产制造企业、13个知名品牌的营销道路以及产品的层次结构，结合人才、研发、设备三大主轴，达到企业间技术研发联网、服务网络联通及讯信资源共享，形成地区、企业间的产品各具特色并互补的整体优势，以适应不同行业，不同客户的需求。再如，MAG的目标是要建立一个以技术为专长的世界第一的机床设备供应商，打造出一个产业链完整、工厂遍布世界主要地区的全球领先的制造业集团。为此，2005年收购Cincinnati Machine ，Lamb Technicon和蒂森克虏伯集团的机床部门。2006年，收购Ex-Cell- ，在2007年又完成对Boehringer、＋FMS＋的收购。自此，MAG完成了一系列的收购并在几年内对旗下企业进行了资源整合。在整合以前，每一个品牌都有自己的生产设施、生产场地、目标客户，及自己的一套管理体系。为了达到整合的目标，以模块化的生产方式，把不同的产品线整合成一个同样的生产平台；对于不同的生产设施，根据其特点实现最精益的生产制造。同时，也整合优化了全球销售体系和结构，形成了针对全球航空制造业、汽车制造业、精益制造工业设备、新能源、全球服务的五大销售单元。如今，旗下已拥有十几家子公司，成为在机加工、自动化、分销及工业化服务方面都有专长的多元化集团企业。

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