如何降低摩擦系数，这不仅仅是个技术问题，也是个管理和发展的问题。作为中国轴承业排头兵的瓦轴集团，在经历了全球性的危机和行业的产能过剩之后，却迎来了发展的最快、最好时期。
瓦轴集团总会计师张兴海表示，将继续坚持以技术为先导、内部管理为支撑，降低摩擦系数，大力拓展市场。
降低信用摩擦系数
信用管理和应收账款问题已成为影响企业发展成败的关键因素，企业出现大量的逾期应收账款表面上反映的是财务问题，实际上是整个经营管理中各个环节上存在的问题。瓦轴集团公司于2001年开始引入信用管理理念，2002年兼任信用管理部部长的张兴海，以信息化为支撑，实施全程信用管理工程，建立了动态的信用管理体系，有效地规避了赊销风险，彻底解决市场营销上存在的问题。
第一步是对销售业务进行治乱整顿，率先实行“不回款不发货”、“坚决杜绝三角债”、“清除小代理扩大直销比重”等措施；对营销队伍进行整顿，对30多名销售人员实行“在岗”、“离岗”清欠，对严重违纪人员进行处理，累计开除40多人。对此张兴海表示，当时遇到的阻力和非议，难以想象，但是今天回过头来看，没有当时对少数人的无情，也就没有今天对更多人的有情。自1999年底企业现金流量开始由负变正，整顿工作初见成效。瓦轴集团对赊销客户每半年进行一次信用等级、信用额度的复查和调整，对交易额度较大或风险较高的客户每3个月进行一次信用等级、信用额度的复查和调整。张兴海坦言，经营企业不是单纯的靠市场，企业的健康最终会落实到财务的健康，财务的稳健直接关系到企业的生存，风险必须随时控制，企业才会步入健康轨道。
对应收账款管理经过十多年的摸索，如今瓦轴集团的坏账率仅为0.15%，利用信息化，瓦轴集团对应收账款采用全程“四期”管理，每一个过程在计算机中都有档案记录，通过管理，做到所有欠款都在受控之中。信用期是发货日到付款到期日，物流部、销售员在30天内将客户已确认的回执、发票由物流部、财务部存档，保管期十年以上，对没有回执的物流部相关人员负责催要并做出记录，如果因没有回执而使应收账款发生损失的除要考核销售员外，还要考核相关的物流管理人员。
随着信用管理的提升和有效地监督执行，瓦轴集团防范抵御风险能力、经营效率和经济效益都得到了直接提高，不但规避了信用风险，同时也增加了市场份额，提升了企业市场地位。张兴海表示，“集团内控制度达220项，要想让瓦轴在以诚信为本的市场经济中立于不败之地，建立一套科学完整的现代企业内部信用管理制度，还要加强客户全程交易过程监控，实施动态信用控制体系，需要推进管理创新，这是一条无止境的路。”
打通信息孤岛
如何有效管理分布各地的营销网络和大量的信息，成为工业化之后企业提升效率的又一场技术革命。“信息技术的迅速发展和应用的不断深入，正日新月异地改变着企业的生存环境，信息化带动工业化，工业化促进信息化，走新型工业化道路已成为现代企业的必然选择。”瓦轴在信息化建设道路上探索了近20年，前期由于缺乏总体规划、信息技术发展的限制和各自为政、分散开发等原因，使瓦轴内部采购、销售、生产、财务等部门信息不共享、不集成，大量信息呈孤岛状，严重影响了资源的优化配置和资源的应用效率。
自2003开始，瓦轴信息化建设开始独辟蹊径，“我们决定选择配置灵活，适合在国内外机械制造业应用较多的SAP R/3企业资源计划系统，建立适合轴承行业特点的信息化管理平台。” 2003年4月，张兴海兼任瓦轴集团公司信息化推进办公室主任，开始组织实施ERP。
SAP的实施统一了瓦轴信息平台，实现了信息高度集成与共享， 整合了关键业务管理链，建立了六大管理监控体系，实现了完整的对生产经营过程的控制，使企业生产经营得到稳步发展。
视界延伸
哲学是如何联动的！
利用新技术瓦轴集团整合了采购、生产、销售管理链，建立了物流管理与监控体系，统筹安排了18.6万种物资的库存业务。经过多年的磨合，瓦轴实现了公司内外库存资源的共享和物流运作的协同，缓解了库存及资金积压问题。如今瓦轴集团逐步实现了产销衔接、订单评审、成本核算、计划编制、库存管理、统计分析、反馈控制等一系列管理功能，通过SAP系统提供的报表开发工具和评估工具，结合经营计划体系、物流管理与监控体系，整合销售、资金、采购预测，计划资金流入、资金流出管理链等一条龙流程体系，建立了资金预测与监控体系。在物流运作和生产成本控制ERP体系的基础上，促成财务向管理型与决策型的逐步转变，新的财务核算体系得以建立，初步实现预算监控与分析体系的形成，为管理决策及时提供支持信息。
地址：北京市海淀区增光路55号紫玉写字楼13层(100037)
