9月12日9时，在四川航空办公大楼4006教室里，来自企业文化部的张忠导正在给机务维修新员工上企业文化课：“企业文化课是岗前培训第一课，做好本职工作要从了解企业文化开始。”在3个小时的课程中，张忠导讲述了川航27年的发展史和企业文化的核心内涵。

　　这天的课堂有些不同，最后一排坐着优秀教员、来自公司其他部门培训室的同事和人力资源部的培训专家。川航形象地称之为“晒课”，目的是树立教学标杆，推广优质课程，鼓励各部门教研组积极开发新课程，建设一支专业的教员队伍，打造“川航学院”。

　　在达到中型航空企业规模后，川航坚持深入推动企业转型。这需要全体员工不断提高自身素质，实现自我转型。根据国际航协的规定，“3U”是川航的两字代码。川航借此创造性地提出，要培养“3U—三优”员工，即具有优秀的职业道德、优良的职业习惯和优异的职业技能的员工，走出一条卓有成效的人才培养之路。

　　内外训结合 打造“川航学院”

　　管理是川航培训的关键词，无论是外训还是内训，都是为了进一步深化企业转型，先在观念上实现与时俱进，而不是先从政策上做出改变。

　　在人才培养方面，川航结合领导团队、管理干部、技术骨干、业务能手等各类人才的成长规律和岗位要求，建立了分梯次、全覆盖的培训模式。

　　川航于2011年启动了“双百工程”，每年投入100多万元培训超过100名干部，今年各级干部管理培训费用超过300万元。他们针对中层管理者开办了工商管理高级课程研修班，引入了《LTP——领导力提升训练》等专题培训，并针对基层管理问题组织了技能提升型培训。此外，人力资源部还通过组织委托培训的方式，了解如何组织培训，为开办“川航学院”打好基础。

　　外训与内训可以互相转化。中高层管理干部参加外训之后，必须在部门内举行一次分享会，使成果内化。人力资源部由此发现适合讲授公共课程的新教员，开设“接地气”的公共课程，如商务礼仪、时间管理、成本意识等。明年，这样的课程将开始在川航内部展开，中层干部将每季度上课一次。

　　目前，川航有200多名像张忠导这样来自各个部门的兼职教员。下一步，拥有专职教员队伍和自主创新课程的“川航学院”将再次升级。

　　注重一线实践 建设青年人才库

　　从2010年开始，川航已陆续选派4批共57名机关干部到一线进行了为期4个月的挂职锻炼。基层一线是实践锻炼的主阵地，每位干部都带着一个课题到基层，如分公司的运作和安全管理、属地化运行模式，公司转型后的后勤保障模式等。机关与一线的联动，就是要建立健全规范有效的干部兼、带、挂职制度，造就一支懂经营、会管理、作风优、素质高、有基层工作经验的人才队伍。

　　干部到一线，新员工、机关的志愿者们也到了一线。川航将管理类岗位的新员工到一线锻炼实习，定位为“了解生产运行的前台、学习锻炼成长的平台、检验能力高下的舞台”，以帮助新员工更好地完成角色转换、更快地适应民航工作岗位。截至目前，已经有10批次共184人完成了一线实习任务。他们亲身体验到了航空公司提供的产品就是服务，一线员工是为旅客做好服务，那么，机关人员就要为一线服好务。不用太多的教化，一次经历足以改进其行为模式。

　　在春运、暑运期间，计划财务部的干部员工都化身值机服务指南者、助理监装员、热心搬运工，与地面服务部、货运部的同事们一起完成旅客们的安心旅途。“这里的工作环境太简陋了，办公室总是弥漫着汽车尾气的味道，工作人员都很辛苦！”计划财务部的同事们人手一个黑色封皮本子，记录着在货运发现、感受、学习到的一切。小黑本上的字越来越多，计财部“走出去、带回来”，“跳出财务看财务”的体验跃然纸上。

　　与此同时，川航首个青年人才库在地服部建立起来，首批46名学员按照管理类、技术类和特长类3类进行理论培训和实践锻炼。这些青年员工将成为公司未来发展的新生力量。

　　全员绩效管理 架构人才成长平台

　　川航实施全员绩效考核已近3年，为公司的人事调配提供了切实有效的数据支撑，构建了宽带式、多通道的人才发掘路径。

　　航线管理员王富妮是绩效考核的直接受益者。她2007年10月进入川航，是一名劳务派遣制员工，在商委电子商务部从事计件类坐席代表工作，取得了“连续24个月销售冠军”的可喜成绩。2010年3月，她通过竞聘调岗至商委收益管理中心。2011年1月1日，川航正式施行全员绩效考核，收益中心制定22个细化指标。近2年里，她以23个月，2“优”17“良”4“合格”的考核结果，递交了1份漂亮的绩效答卷，成为一名合同制员工。正是绩效考核这支“有形的指挥棒”将王富妮与部门和公司串联在一起，为其薪酬提升、岗位调整、身份转换创造了条件。

　　通过绩效管理的过程控制，川航在遵循公正、公平、公开的原则下，发现和培养骨干，引导资源向骨干倾斜，创设“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，并利用绩效管理工具打开人员“出口”，为人才成长提供了优越平台。“开放式的绩效管理”是全员绩效管理的一个理念，鼓励各部门根据自身特点，提出并修订独具部门特色的绩效管理制度。

　　2010年，川航完全实现了同工同酬；2011年1月起，建立了员工考核性收入与公司经营业绩挂钩，能升能降的、科学的薪酬制度。在满足员工基本福利需求的前提下，尝试构建自助式、菜单式的“多元化”福利体系。一系列举措使公司的薪酬福利为每个员工尽可能的搭建起个人价值呈现平台，极大地稳定和激励了员工，树立优质雇主的良好形象。

　　川航通过人力资源的科学系统管理，从人事调配、薪酬福利、培训管理3个维度搭建起人员队伍建设的立体架构，以期实现企业人力资源价值最大化，不断满足员工物化价值和心理价值的双重需求。只有这样，公司才能拥有一支从容驾驭中型航空产业的班子干部队伍，而员工队伍也能自觉具备符合发展需要的职业素养，努力成为中型航空的合格一员。

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