有人用“十年河东，十年河西”来形容中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“新加坡公司”）。从默默无闻、以17.6万美元资金起步，到市值超过11亿美元、缔造一个商业传奇，然后到因期权危机事件出现巨亏、向法院申请破产保护，再到重组后恢复上市、再度起飞，最后到如今经营业绩屡创历史新高、在“新加坡国际100强”中居于第五位。十几年来，有人为它的失败感到痛心，有人称它的成功为传奇，无论外界如何评价，新加坡公司已然在大起大落中完整地勾勒出一个中央企业顽强的生命轨迹，在艰难困境中走出了一条与众不同的涅槃重生路。
与其称再度起飞后的新加坡公司为“走”，到不如称其为“跳”更加贴切。重组后的新加坡公司将2010年、2014年、2020年三个年份作为时间节点，制定了相关战略规划。而从目前公司的经营业绩等情况来看，在以这三个时间为节点的企业发展“三级跳”之后，新加坡公司成为全球一流的一体化运输燃供应商的目标将不再遥远。
第一跳：抛开阴影重新起飞
2006年对于整个中国来说是重要的，那一年是中国经济“十一五”的开局之年，2006年对于新加坡公司来说更是具有特殊意义的，公司完成历史性重组也正是在这一年。从2004年12月到2006年3月，历时16个月的重组，成为新加坡历史上金额最大、债权人最多、情况最复杂而耗时最少的案例。
重组并恢复上市后的新加坡公司，在内部债务压身、外部环境复杂的情况下发展得并非一帆风顺。从2006年背负巨额债务沉重上路，经过两年的艰苦奋战，新加坡公司提前还清了债务，轻装上阵，准备大干一场。但往往事与愿违，还没来得及缓一口气，2008年全球金融风暴席卷而来，迅速蔓延到实业经济，航油业务增速明显放缓，刚刚“无债一身轻”的新加坡公司再次进入紧急备战状态。值得庆幸的是，在这样一场全球性危机中，重新起飞后不久的新加坡公司表现出色，在挑战中寻机遇、在危机中求发展，并在这一过程中快速成长起来，逐渐在资本市场赢得青睐。
在2010年标准普尔分析师发表的报告中曾这样写到：经过2004年-2006年的重组后，新加坡公司采取了改善风险管理与公司治理流程的相关措施，经常性的利润复合增长表现良好。2007-2010年，经常性的利润复合年增长率为15%。数据也显示，截止2010底，新加坡公司的经营业绩不仅明显超越了重组前的水平，更取得强劲增长：业务量、销售收入分别是2004年重组当年的2.5倍、3倍，关键指标连续3年突破历史记录，业务量逐年递增15％、毛利逐年递增37％，并连续三年实现分红、回馈股东和投资者。可以说，到2010年，新加坡公司已经重新用业绩赢得了投资者、赢得了市场。
对于几年的涅槃历程，新加坡公司首席执行官孟繁秋表示：“那几年来我们已经走出了困境，效益连创历史新高，在新加坡资本市场上的声誉也在不断提升。”
而在中国航油集团公司董事长、新加坡公司董事长孙立看来，新加坡公司最重要的变化，不仅仅在于经营业绩方面的提升，更重要的是恢复了资本市场和投资者的信心。
2007年2月，中国航油集团公司领导班子调整后，深刻汲取新加坡公司事件的教训，将风险管控放在重中之重的位置，同时将新加坡公司的风险管控作为重点监控的问题之一。在集团公司的直接主导下，新加坡公司健全完善业务部门、风险管控部门、管理层、风险管理委员会和董事会五个层面的风险控制管理体制和运行机制，引入国际大型石油公司的风险管理理念和流程，建立起风险管理信息软件系统，打造“全程管理、全员参与”的风险管理文化，积极引导全体员工参与风险体系建设，最终构筑了具有自身特色的风险管理体系。
在完成重组五年多的时间里，伴随着风险管理水平和治理水准的提升，新加坡公司已成功恢复了市场形象和在广大投资者中的信心，成为新加坡市场上备受追捧的龙筹股之一。
第二跳：成功转型逆势而上
2010年是新加坡公司恢复上市后的第五个年头，也是公司发展历程中一个新的起点。这一年8月，经董事会决策，孙立担任中国航油新加坡公司董事长，这一“掌门人”的接力棒首次回归到母公司手中。
在中国航油集团公司的整体战略指引下，新加坡公司新的管理层制定了2010年-2014年发展战略规划，提出了实现“三个转变”的经营理念，即“从供应保障型向市场贸易型转变、从单一业务向相关多元化转变、从贸易型向工贸结合型转变”。根据规划，在这五年中，新加坡公司的净利润、航油销售量、销售收入、资产总额将呈年均两位数以上增长；到2014年，新加坡公司将继续保持中国进口航油主渠道地位，同时将在中国以外亚洲地区的航煤供应市场份额占到第一位，燃料油、柴油和其他化工品贸易活动积极开展，建立其他油品结构性优势；2010~2014年，公司的实业投资活动将致力于拥有、控制与贸易活动业务链全面匹配的优质实业资产，为贸易活动的拓展扩大提供有力的支撑，同时也为公司获取更为多元和稳定的利润来源。
通过这一战略规划制订，新加坡公司确定了公司的愿景和使命，并明确了战略性的发展方向。按照规划，过去几年间，新加坡公司成功实现了从面向中国的航油供应商至亚太最大的航油实货供应商的业务转型，并通过进入亚太柴油、燃料油和石化产品贸易市场，有效实现了油品组合的多元化发展。此外，还通过投资具有协同性的油品相关资产，有效支持了供应与贸易业务。
尤其值得一提的是，在世界经济低迷、油品市场动荡不定的2012年，新加坡公司仍取得了令人瞩目的业绩表现。公司营业额首次突破100亿美元，累计实现销售收入148亿美元，较2011年同期强劲增长64.3%；航油供应与贸易总量首次跨越1000万吨，累计达1050万吨，同比增长25.8%；连续7年实现分红。
新加坡公司提供给记者的一份书面材料显示，过去几年，在上述经营理念的指导下，公司业务模式成功转型，主要经营指标实现了年均复合增长率两位数以上的快速增长，公司的业绩表现已远远超越了重组前的水平：2012年营业额是重组前（2003年）的10倍、航油业务量是6倍、资产总额为5倍、净利润是2倍。在过去三年，新加坡公司的业务量、销售收入和净利润年均增长率分别为34%、60%和15%。
新加坡公司相关负责人表示，截至2012年底，集团已基本完成了2014年战略下的全部目标，即从一家以中国为中心的航油进口商发展成为亚太地区领先的航油贸易商以及其它油品市场重要的贸易商。
随着公司业绩的不断提升，中国航油新加坡公司的市场声誉也得到了明显提升。公司连续三年获得新加坡证券投资协会颁发的最透明企业奖，中国-东盟商务理事会也将公司评为2012年度中国企业走进东盟10大成功企业之一。另外，近年来，新加坡公司屡次跻身“新加坡国际100”，其排名逐年跃进，2012年获得100强第5名。
第三跳：放眼全球蓄势腾飞
经历了重组上市、成功转型之后的新加坡公司似乎并不满足于现有的成绩。在向2014年的战略目标迈出坚实一步的同时，今年2月底，公司对外公布了至2020年的企业战略规划及目标，即成为全球一流的一体化运输燃料供应商。
据新加坡公司相关负责人透露，公司2010年-2014年的战略重点是亚太市场，而2020年的战略将放眼全球--要打造全球性的供应与贸易网络。集团将把航空市场营销作为航油供应与贸易核心业务下的发展重点，还将把清洁运输能源视为新的业务发展领域。
通过对经营环境、全球产品流、需求和供应动态的深度分析，新加坡公司制定了2020年的三个具体战略目标：一是成为全球领先的航油供应和贸易商，全球知名的其它运输燃料供应与贸易商；二是成为重要的国际机场供油服务商；三是成为具有独特优势的未来可持续运输燃料（如液化天然气，即LNG）供应与贸易商。
据称，新加坡公司将利用其在航油业务上的优势、与中国市场的紧密联系，不断发展自身能力，在有优势的领域将本集团打造为全球化企业。而航油将继续作为集团的核心业务，公司在中国和亚太的航油供应与贸易市场上已建立稳固的市场地位，在此基础上，将进一步在国际重要市场上拓展贸易、发展航空市场营销业务，成为国际航油市场上的领先者。
除此之外，集团还将把燃料油和柴油作为有巨大潜力的业务来发展，将为这些产品建立结构性的支持，包括签订供应合同来支持贸易以及投资协同性资产。同时，公司也将密切关注生物航油的发展，积极寻找合适的进入机会。
对于该战略规划的制定，孟繁秋表示，公司2020年战略规划是在2010－2014年战略规划的基础上制订的，新战略规划将本着“依托中国、立足亚太、面向全球”的理念，继续锁定现有核心业务，积极寻找行业机遇，构建全球业务网络，力争成为全球一流的一体化运输燃油供应商。
展望未来，孟繁秋说：“2013年的外部市场环境将仍然复杂和严峻。尽管如此，新加坡公司将继续坚定不移地实施公司战略规划，不断寻求新的业务机会，实现可持续、健康和快速增长。在确保国内航煤供应的前提下，公司将继续积极拓展欧洲、北美和中东市场。公司也将继续着眼于长期利润来源的多元化，积极寻求建立柴油、燃料油和化工品等其他油品贸易业务结构性优势。此外，公司也将继续投资贸易协同资产，强化公司资产基础。”
孟繁秋告诉记者，在下一个发展阶段，新加坡公司将力争在业务量、收入和净利润指标上保持两位数的年度增长率，使2020年集团的利润将在2012年的基础上翻一番。“在股东、业务伙伴、员工和利益相关者的支持下，迈向战略目标的道路虽会有挑战，但我坚信也必将是一个充满精彩和富有收获的过程。”
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