青海华鼎积极采取多项创新措施，建立健全公司内部控制体系，不断提高上市公司质量和治理水平。在建立和完善企业内控体系方面，青海华鼎取得了哪些进步，又积累了哪些成功经验呢？日前，记者对青海华鼎董事会秘书刘文忠进行了专访。
记者：2011年内部控制试点工作在青海辖区上市公司推广，青海华鼎首先在股份公司和两家重要的子公司（广东恒联、华鼎重型）进行内部控制体系建设，您能介绍下目前公司内控体系建设的情况吗？
刘文忠：2011年3月31日公司披露《内部控制规范实施工作方案》至今，已经建立了较为完善的企业内部控制体系。目前，在组织架构设置和部门职责界定、下属子公司管理、试点公司现有制度体系改革、风险管控等具体方面，公司已形成良好的内部控制格局。此外，公司在尚未试点的子公司中也积极推行内部控制体系建设工作，并制定了实施步骤及方案。
记者：据了解，公司动员全员参加内控制度建设，已初步建立了一个“自上而下，全员参与”的内控体系。请您谈谈做好上市公司内控工作的重要性。
刘文忠：内控体系建设帮助我们理清公司内部存在的风险和缺陷，以将这些风险控制在企业承受范围内，做到对重大风险加强控制措施和力度，对一般的风险，也不会放松警惕。只有不断做好内控体系建设，上市公司在防范风险过程中才能做到有的放矢、有所为和有所不为，以合理的代价，得到最优的效益。
记者：目前，公司旗下拥有10家全资子公司，业务分布华南、西北、江苏等地区。您认为，这样一个子公司众多、业务分散的上市公司，在建设内部控制度过程中，困难是什么？公司将如何解决？
刘文忠：青海华鼎企业地处广州、青海、江苏三地，困难突出表现在：文化差异、体制问题共存；部分职员对内控理念认识不足；下属子公司层级较多且存在跨区域，公司与子公司之间在信息的沟通、反馈、处理上可能存在不及时、不到位的现象，影响经营管理的效率和效果。
针对这些关键困难，公司有的放矢、狠抓重点，加大内控知识普及培训，使职员对内控有一个统一的认识；对子公司采取不同的管控方式，做到母子公司利益一致和共赢；完善网络信息系统建设，开通网络办公系统（OA系统），确保信息及时得到沟通和反馈。
记者：据了解，公司十分重视企业新技术研发。您能简单介绍下，近年来，公司取得了哪些技术研发成果吗？
刘文忠：经过几年的发展，公司已经成为青海省装备工业的排头兵和全国同行业知名企业。近几年来公司已设计、研制和开发了10多种数控铁路机床、7种数控轧辊机床、20多种数控重型卧车（车削中心）、8种数控立卧式加工中心及50多种专用机床。每年的新产品产值率都在40%以上。其中14种数控机床产品和加工中心被国家经贸委、科技部等五部委列为国家级重点新产品，公司拥有多项国家级和省级高新技术产品。同时，公司正努力把机械工程实验室建设成为青海省数控机床重点任务研究开发的重要技术支撑基地。
记者：公司一向重视绿色环保，在产品开发中倡导绿色设计理念，注重从产品的节能、环保、安全、可靠性、舒适性等方面出发，全方位开展绿色设计，尽可能采用绿色环保材料。您认为怎样处理环境保护与工业发展的关系呢？
刘文忠：我们知道工业企业的发展是通过对资源的加工来获得产品，这样就肯定会带来环境问题。企业必须坚持把生态环境保护和工业企业发展摆在促进地区跨越式发展优先战略位置上，优化工业经济发展长效机制，坚持走资源开发可持续、生态环境可持续发展道路。公司积极提倡低碳生活和环境保护，除了在自身产品上下工夫外，还尝试向节能环保、健康产业方向发展，例如LED灯、涡旋压缩机、健康饮食等产品。
记者：青海省人力资源缺乏，人才流失严重；企业在招聘人才方面面临巨大挑战。面对技工人才招聘困难，人才结构不合理现象，公司建立了华鼎人才机制，请您谈谈公司人力资源方面的成功经验。
刘文忠：在人力资源方面，公司深入实施“人才强省、强企业”战略：建立并不断完善人才数据库，定期调查行业动态，确定企业未来需求的人才数量；建立职位分析系统，对现有人员的素质、数量是否与业务量相匹配、人才供给的内部开发与外部聘用比例等进行适时分析。同时，公司积极做好人员接续计划，建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好人才补充计划，对关键岗位进行业务分解，建立后备人员梯队。
除以上两点外，公司于2010年利用长江三角洲的地理优势，成立了集研发、售后、高端制造、人才引进及培养为一体的苏州基地，极大地解决了因地区差异导致人才流失的问题，同时公司的研发及品牌也得到了较大提升。
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