一汽-大众董事兼总经理安铁成接受采访时表示，在研发上要实现车身的自主开发。按照现在开发的计划和规划，到2015年，一汽-大众要实现整车开发。同步发展质量保障能力、成本优化能力和可持续发展的能力。未来的一段时间内，这些是持续要做的事情。

　　根据最新公布的数据，一汽大众以全年超过130万辆的产销量，成功实现了对“兄弟”上海大众的反超，上升到2012年行业销量亚军的位子。一汽大众品牌董事兼总经理安铁成公开表示：2013年一汽大众总销量要达到150万辆。根据目前公布的2013年产销计划，一直占据中国汽车市场销量榜首的上海通用销量目标为145万辆，上海大众为142万辆。

　　“2013年是一汽大众所有产品在市场上发力的好时机，表现也是最好的时候。”安铁成对已经到来的2013年充满信心，“一汽大众从来没有像今天这样有信心、有能力完成2013年更高的目标——150万辆销量的目标”。安铁成对记者谈到，一汽大众的全部两大品牌——大众和奥迪的产品线都进入了全面的更新换代和上升期，成都基地的建成投产和营销体系能力的加强，都让一汽大众有信心应对2013 年更为激烈的竞争。

　　对于一汽大众来说，如果顺利实现2013年150万辆产销目标，不仅有望夺得国产乘用车和轿车销量双料冠军，还将为其2015年实现年产销超过180万辆的目标奠定非常雄厚的基础。

　　“按照我们现在开发的计划和规划，2015年我们的研发体系要实现整车的开发。我们的质量保障能力，我们的成本优化能力和可持续发展的同步发展的能力。”谈到未来体系建设，安铁成显得信心十足。

　　相对一汽大众高管对未来发展高歌猛进的信心与期待，大股东一汽集团的自主品牌乘用车却在下滑。一汽大众总经理安铁成如何把脉一汽自主乘用车的问题和症结？ 如何看待一汽自主的现状和未来？针对这一问题，安铁成诚恳地呼吁市场和消费者能更多关注支持自主品牌。

　　一汽大众计划如何完成2013年150万辆的销量目标？2013年营销体系将如何建设和升级？如何超越上海通用，夺取中国乘用车销量第一？在一汽大众成都 基地全面建成的发布仪式上，网易汽车深度对话一汽大众董事、总经理安铁成、一汽大众商务副总经理、销售公司总经理胡咏、一汽大众技术副总经理 Dr.Unser等6位企业高管，为您一一深入解读。

　　访谈现场

　　记者：一汽大众2013年要达到150万辆的销量目标，需要具备哪些核心竞争力？

　　安铁成：一汽大众在2007年的时候提出百万辆的目标，当时我们也很清晰的说，要为一汽大众描绘一个美好的愿景，就是“两最”目标，建中国最优秀的汽车合资企业，建对员工最具有吸引力的公司。

　　阶段性的目标就是到2012年要实现百万辆的产销目标，为了这个目标，我们设定了四个板块的内容。第一个就是要确保第一集团的市场地位，只有不断地丰富我们 的产品线，开发引进更符合中国市场的产品，开拓我们现在还没有，或者还是弱势的这些市场。同时我们要不断地提升我们的产能，加快我们的产出，顺应市场深层发展的变化。

　　第二个就是要实现公司的可持续发展，最重要的是企业要具有自身的造血功能，要实现好的盈利能力，要有好的成本控制，要有好的风险管理控制的能力，这是公司体系的建设。

　　第三个就是我们当时很明确的提出，要打造好支撑一汽大众未来的发展体系，包括研发体系、质量保证体系、生产管理体系，采购供应体系、营销体系、人力资源体系，企业文化和组织架构体系，这八个体系的建设，应该们在每一阶段它都有不同的内容。

　　我们在研发上要实现车身的自主开发的能力，按照现在开发的计划和规划，到2015年，我们要实现整车的开发。我们的质量保障能力，成本优化能力和可持续发展的同步发展能力；可能到未来的一段时间内，这些还是持续要做的事情。

　　第 四个板块就是在企业发展过程当中承担企业的社会责任。我们要打造零排放的工厂、环保工厂，在成都，在佛山我们的新工厂的建设，应该都是处于世界领先的环保 水平。我们的产品，蓝驱技术，和正在开发的电动车，混合动力技术，都是会为中国未来的新能源带来一些新的创新性的技术。同时在一汽大众发展的过程当中，我 们还强化企业的四个满意，就是企业的发展要让我们的市场接受，要让我们的用户满意；企业的发展要让我们的股东满意；企业的发展要让我们上下游供应商和合作 伙伴、经销商满意；还有很重要的，就是企业发展过程当中，要让我们的员工能共享企业发展的成果，要让我们的员工满意，这就是企业的社会责任。

　　所以我们无论是在百万辆时代，还是在今天我们提出要面向2015年180万辆跨进的时代，还是未来更长远的目标下，应该说我们的战略目标没变，我们战略实施的路径没变，只不过是每个阶段我们可能会赋予它一些新的内涵和内容，来最终追求我们两个愿景的实现。

　　记者：我们知道今年中日关系非常紧张，也可能导致日本零部件运输的困难，面对这些问题，有没有应对的措施？

　　Dr.Unser：您提到的中日关系对零部件供应的影响问题，一汽大众目前还没有遇到。另外不管是一汽集团还是大众集团，都是非常大的汽车集团，我们在一些零部件发包的时 候，一般也遵循所谓双厂家的发包，也就是说当一个零件出现问题的时候，我们有机会去寻找另外的厂家，通过替代的元件来解决这个问题。

　　上一次福岛核电站出现事故的时候，当时确实是有几个零件出现了紧张的情况，我们也是通过一汽集团和大众集团，通过它广泛的资源体系，迅速做出了反应，及时做出了应对措施，将影响减少到最小。而且刚才也提到了我们的风险管理理论，也是有类似这方面的风险管理，所以一汽大众在这方面的应对同竞争对手相比，还是很有优势的。

　　记者：您觉得一汽大众的企业文化特质是什么？

　　郜德吉：我在一汽工作这么多年，我的体 会最深的就是它传承了一汽集团良好的学习、培训的习惯。一汽集团在过去的很多年当中，一直是比较注重员工的学习、培养和培训，一汽大众应该说是从三年前的 时候，就已经开始推进了全员的素质提升，我们把它作为一个工程来推进。那么就是说，全员每一个人，不论是哪个岗位，哪个专业，都要有学习的规划。

　　我们员工2012年每个人的平均培训学时是将近60个小时，因为作为一个学习型的组织来说，我觉得在工作的同时，要不断地学习，用学习来促进工作，提升管 理，提升工作水平，所以我觉得一汽大众这几年应该说在硬件和软件上确实投入了很多。我们下一步要做的就是在培训规划上，包括专业技术的规划上，包括一线员 工的技能学习规划上，还要进一步加强。

　　记者：根据目前的数据，2013年一汽大众提出150万辆的目标，是中国乘用车市场销量第一名，比上海通用提出的145万辆还高？

　　安铁成：我非常高兴的看到大家奋勇争先，都为了繁荣我们的汽车市场而做的努力，我们也非常尊重我们所有的竞争对手、合作伙伴，我觉得每个企业所设定的目标都是根据自 身企业的发展。一汽大众提出的2013年150万辆的目标，我们从来没有像今天这样有信心、有能力来实现。也正是由于我们企业这些年的积累，我们的投入也 到了这样一个产出的过程，所以说，我们今年要实现150万辆的目标，四个能力，或者叫四个机会，市场和机会，产品的能力，产能的能力，和这些年体系的打造释放的能力，正是这样的能力，我们才设定了切实可行的，能够得着的这样一个目标，150万辆。

　　就像赛跑一样，大家都想当冠军，都想当第一， 但是我想说，一汽大众在这些年的发展过程中，我们追求的不是增长，我们更重视的是我们的成长，就是我们在发展过程中反复的提，说我们体系能力打造的重要性，就是希望我们不是今天的短暂成功，而是企业一个可持续发展，这个过程当中更重要的要练好内功。

　　当然，今年这150万辆的目标也是我们阶段性的目标，我们会根据自己产品的情况，产能的情况，在未来不断有新的追求。2015年我们会实现180万辆的目标，也是基于我们现在这样一个产品的规划、产能的规划和我们为了保证市场这样一个地位的规划而做出的。

　　记者：在二十多年的一汽和大众汽车的中德合作当中，您作为外方的代表，有没有从中方合作伙伴身上学到什么，您怎么评价一汽大众在成长过程当中中方的成长？

　　毕德利：令德方员工感触颇深的，是中方员工的热情，团结、还有他们的勤奋，另外，中国员工这种奋发向上的精神，中方员工这种很强的责任感也是给我留下了非常深刻的印象。

　　当 一个人要到另外一个国度去生活和工作，到另外一个文化环境当中，他肯定会变得非常敏感。我们可以深切地感受到，当德方员工来到中国工作的时候，很多我们之 前担心的事情都已经得到了化解，而且在这里我们得到了非常友爱、非常热情的支持和帮助，中方员工可以随时支持和帮助我们，并且欢迎我们融入到中国的大家庭 当中。

　　记者：关于2012年中国汽车销量比预期的要好，实际上很大一部分原因可能是来自于二、三、四线市场这个异军突起，一汽大众在2012年的销售数据里面，是否有关于下几级市场的一个数据可以分享，另一方面在我们2013年的营销体系的建设上，包括经销商数量、覆盖率是否增加？

　　胡咏：像 北上广这样的大城市，自身的汽车市场已经很大了，实际上要比全国的市场更早几年进入了理性增长的阶段。但是中国还有大量的发展中的城市，我们所说的三线、 四线城市，甚至是五线城市，它们是刚刚进入高速发展的阶段。中国市场就注定有两个特征，第一个是差异化，就是不同经济发展程度的市场，具有巨大的差异性， 它们处在不同的发展阶段。第二个就是我们的增长是刚性的，尽管成熟的、发达地区的增长速度已经很慢了，但是我们大量的发展中的城市的快速增长，会支撑中国 未来汽车市场在相当长一段时间内的成长。

　　正是因为这样的一个特征，一汽大众网络的策略也充分的体现了差异化，实际上一汽大众的网络规划不仅 仅重视我们这些数量很大，相对成熟的发达地区，我们也非常重视面向那些在成长中的，还不够发达的这样的三、四线的市场。我们的规划的差异性，既要能够保证 全国所有的消费者都能够享受到统一的品牌体验，同时我们要充分的兼顾那些次发达地区、还在快速成长的地区它们市场的特征，我们要严格的控制他们的投资规 模，甚至要把我们的4S店从建筑规模分成一类、二类、三类、四类，还要在研究更小的迷你店。我们在网络覆盖的策略是跟中国经济发展、中国汽车市场的发展相 一致的，也是相适应的，也正是这样一种覆盖策略，也在很大程度上支撑了一汽大众快速的发展，也保证了我们网络发展的质量。从这个角度讲，我们对网络的覆盖 率，对网络的数量的看重，或者是重视，还远不如我们对网络发展质量和服务能力的重视，我们所有的工作重心都是在围绕着如何提高经销商的运营管理能力，提升经销商的服务能力。

　　在我们销售压力、销量的增长压力很大的情况下，一汽大众并没有追求这些老的、大的经销商单店实现更高的销量，而我们的努力方向恰恰相反，我们在追求整个营销网络能力的均衡，销量的均衡，这也是我们面向未来的一个重要的策略。

　　记者：今天我们一汽大众的高管在这里非常高兴的谈到自己的发展，高歌猛进，而相对来说，作为大股东的一汽集团的自主品牌的乘用车，却在下滑，那么请问安总，您对一 汽集团的自主品牌的乘用车出现这种情况，觉得问题、症结出在哪里？如果国资委派您去拯救中国的自主品牌的乘用车，您会采取什么办法，这个希望得到安总真实的回答？

　　安铁成：坦率地说，作为我们国家支柱产业——汽车行业的发展，整个发展的不均衡，就是合资品牌在中国发展的势头越来 越好，我们的自主品牌的的确确还处于一个成长中，或者是处于一个起步过程当中，国家改革开放30年，汽车合资给我们带来国家汽车工业最大的红利是什么？这个问题我们一直在思考。

　　改革开放30年，我们真正的学会了如何去造轿车，我们真正的学会了如何去营销，真正把产品让用户去接受，让用户愉悦 的接受我们的服务，更加知道我们一个产品的开发过程当中，需要验证可靠性，也更加知道我们在这样一个整车汽车生产过程当中，几万个零件，每个零件从它的开 发到生产，到质量保障，到售后所应该必备的这些体系建设。

　　我们内部也在讲，我说一汽大众成立二十多年，我们现在为用户累积交付了将近600多万台的车，我们是为中国汽车工业，为我们中国的用户提供了更多的选择和机会，但是我觉得更多的，是我们推动了我们汽车工业的进步，我们也树立了很多行业的标准。

　　二十年过去了，现在大家都知道，铸件是影响汽车可靠性最关键的部分，因为这些铸件都是我们车轮的转向支架，如果有疏松，有气孔，过度转向、急速转向的时候， 这个支架会断裂，会车毁人亡。我们的确学到了很多，我们现在有了这样专门的4S店的营销体系，我们更知道了你的产品让用户接受，首先要接受你的品牌，接受 你的服务，接受你的质量，我觉得这么多，的的确确改革开放30年，合资应该说不仅仅繁荣了中国的汽车市场，也在推动了中国汽车的进步。

　　我们国家造汽车，到今天正好60年，1953年开始，改革开放之前，我们在计划经济体制下，我们更多的是造卡车，我们中国的卡车，我们的解放牌，我们的东风 牌，不仅仅是让中国市场接受，现在在很多的海外市场销路也非常好，但是我们造轿车，我们的的确确是改革开放以后真正起步的，我们1953年造了红旗车，送 给中南海，送给毛主席，是手工打造的，生产一台、生产二十台，生产五十台行，一天生产五百台，一年生产五万台是做不到的，就是我们没有这样一个坚强的零部 件的配套体系，我们也没有这样一个完善的营销体系，让我们的用户来接受这些车。所以说我们现在大家都很着急，我们的自主品牌现在起步的确比较晚，现在进步 的也不快，也没达到我们国人的期望，但是我觉得我们应该看到这样一个进步，看到这样的希望。

　　建国60年的时候，胡锦涛总书记就做了一汽的红旗检阅车，这个是一汽完全自主开发的，从底盘到发动机到变速箱，到整个电控系统，这是第一次由中国人，由一汽完全自主开发的。那么去年我们红旗H7的上市 也进一步验证了我们进行技术开发的正确性，通过这些年的积累的底蕴，我相信国内的自主开发现在正是一个成长的过程，不仅仅是消费者，每一个人也应该更多地关注、支持我们的自主品牌。

　　有的时候指责、抱怨是没用的，就像一个孩子，他一定要经历这样的一个成长过程，他一定要读完初中、读完高中才能 进入大学。那么我觉得，我们的自主品牌应该是赶上了中国汽车市场强劲动力的时候，现在大家能看到自主品牌，已经在逐步的提升，在逐步的发展。所以说我有信 心，我相信我们的自主品牌未来发展的前景一定是非常好的，如果有机会回到集团自主战线上工作，我也一定会努力，为自主品牌的发展，也为一汽的解放、红旗去做贡献！

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